Victor Giard | 27 août 2020

Transformation digitale des entreprises : la phase d’évaluation

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Lors de cette série d’articles, nous vous présentons la méthodologie de Kanbios pour la transformation digitale des entreprises.

Avant de lire la suite de cet article, nous vous invitons à consulter le 1er article de cette série.

Le plan de notre série d’articles

Article 1 : La phase d’exploration d’une transformation digitale des entreprises

1. Identifier les problèmes à résoudre et les opportunités à saisir

2. Définir un ensemble de solutions potentielles aux problèmes rencontrés

Article 2 : La phase d’évaluation de la transformation digitale des entreprises

3. Évaluer la viabilité des solutions potentielles

4. Évaluer les ressources disponibles et sélectionner les solutions

Article 3 : La phase de lancement de la transformation digitale des entreprises

5. Articuler les solutions retenues autour d’une feuille de route

6. Initier l’exécution de la feuille de route

Comment évaluer la transformation digitale des entreprises ?

La première partie est d’estimer la viabilité des solutions potentielles.

1 Avoir un modèle de réflexion

Vous disposez d’un ensemble de prototypes et des enjeux financiers associés. Il s’agit désormais d’une étape cruciale et conséquente en temps. L’objectif de cette dernière est d’évaluer les prérequis au lancement de chaque solution. Pour ce faire, le modèle du business canvas s’y prêtera est parfaitement, mais nous vous conseillons de le compléter des « délais de mises en œuvre » et d’un volet « transformation de l’organisation requise ». De plus, il est impératif d’estimer quantitativement les revenus et les coûts.

2 Mobiliser vos parties prenantes

Afin d’assurer une bonne gestion ces étapes, il est nécessaire de mobiliser l’ensemble des parties-prenantes pour la mise en œuvre de la solution. Cela vous permettra alors d’évaluer les dimensions évoquées ci-dessus. En effet, l’enjeu est de transmettre assez d’informations pour que ces parties-prenantes soient en mesure de vous livrer des évaluations précises sans que vous ayez à produire trop de documentation sur le projet. Il s’agit ainsi de fournir une 1ère estimation pour l’ensemble des prototypes afin d’en sélectionner quelques-uns qui figureront à votre feuille de route. Vous ne devez donc pas détailler dès cette étape l’ensemble du plan d’actions pour le lancement de la solution.

3 considérer vos éléments clés

  • Les revenus : une partie du travail a été effectuée lors de notre 1ère étape (ie. le potentiel de marché). Il s’agit ici d’affiner vos hypothèses de prix, de segmentation client et de positionnement.
  • Les coûts : deux types de coûts sont à considérer. Tout d’abord, les coûts de développement de la solution (combien est nécessaire pour le MVP, la 2nde version, etc puissent être lancés) puis les frais de fonctionnement (quels sont coûts récurrents qui surviennent lorsque le produit est lancé tels que les salaires, les coûts fournisseurs, les matières premières, etc).
  • Les délais : il est essentiel de savoir si votre organisation est en mesure d’être prête à temps pour saisir l’opportunité. Par exemple, vous souhaitez saisir une opportunité sur 2 ans. Si le ROI (Return on Investissement) de la solution est satisfaisant, mais que vous arrivez à la conclusion que vous mettrez 5 ans à la lancer (à cause du temps de construction des infrastructures requises pour ne citer qu’un exemple). Il peut s’avérer préférable d’exclure cette solution au vu de vos objectifs par exemple à 3 ans.
  • La transformation : il est impératif d’évaluer l’ampleur des changements requis pour l’organisation. Admettons qu’une des solutions consiste à lancer une activité e-commerce. Dans cette section, vous devez répondre à toutes les questions qui peuvent survenir : quelles nouvelles activités sont impliquées ? Est-ce que l’organisation dispose des compétences pour assurer ces activités ? Qui assurera la responsabilité de cette activité ?

4 Apprécier les ressources disponibles

Cette sous-partie peut ne pas s’avérer nécessaire. En effet, lorsque vous avez initié votre démarche, il est possible que le décideur de l’entreprise, de la filiale ou de la direction vous dise : « vous disposez d’une enveloppe de X€ pour définir la stratégie de l’entreprise ». Dans ce cas, vous pouvez tout de suite passer à la deuxième sous-partie.

Dans les autres cas, vous vous demandez sans doute pourquoi attendre la 4ème étape pour évaluer les ressources disponibles, pourquoi ne pas  rechercher tout de suite des solutions sous la contrainte des ressources ?

Pour répondre à cette question, il existe une première raison assez subjective : pour faire réellement preuve de créativité, il est nécessaire de se libérer des contraintes. La principale raison est cependant beaucoup plus rationnelle : le montant des ressources disponibles doit dépendre des résultats pouvant être obtenus. En effet, de nombreux mécanismes financiers permettent de débloquer des ressources supplémentaires à l’échelle d’une entreprise, voire d’une filiale : augmentation de capital, entrée en bourse, emprunts, financement participatif, etc. À l’échelle d’une Direction il s’agit de (re)négocier le budget qui vous est alloué.

Ainsi, pour identifier les ressources disponibles, il est nécessaire de procéder à une série d’analyses financières et d’échanges avec les comités de décision faisant l’objet d’une méthode à part entière.

5 Sélectionner les solutions

Cette étape consiste à maximiser le ROI dégagé par le plan stratégique en fonction des diverses solutions disponibles. Ainsi, il est impératif de prendre en compte les éventuelles synergies entre les différentes solutions retenues, les opportunités de diversification et les éventuels goulots d’étranglement en termes de capacité à faire. Par exemple, la Direction des Systèmes d’Information ne pourrait être en mesure d’absorber que 2 projets supplémentaires par exemple.

De nombreux scenarii sont donc à imaginer. Pour faciliter la tâche, il s’agit dans un premier temps d’exclure les solutions dont les coûts de développement sont trop élevés et/ou le ROI est trop faible. Il est par la suite nécessaire de définir les différents « paniers » de solutions possibles en termes de coûts puis de les qualifier selon une grille d’analyse adaptée au secteur et aux différents critères discriminants qui peuvent survenir. Enfin, cette liste de critères doit être étendue jusqu’à ce qu’un scénario s’impose comme idéal.

Afin de finaliser notre méthodologie autour de la transformation digitale, nous allons aborder lors de notre dernier article la phase de lancement.

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