Organisation centrée produit : mettre les besoins client au centre

L’obsession « produit » et sa place grandissante au sein des organisations, sont issues de plusieurs tendances :

• L’adoption grandissante de l’Agile qui définit le rôle de « Product Owner » ;
• L’évolution des offres de service qui s’articulent de plus en plus autour d’un outil digital, le « produit » ;
• Les succès et la part prépondérante de la technologie dans l’économie.

Une organisation produit désigne traditionnellement une organisation structurée autour des biens et services développés. Cela implique par exemple des contributeurs marketing répartis selon les différents biens et services. Ce type d’organisation est donc en opposition à une organisation « fonctionnelle » où les contributeurs marketing sont regroupés au sein d’un département.

Une « organisation centrée produit » est aussi une organisation « customer centric ». Sa croissance repose sur la valeur apportée à ses clients et prospects. Pour cela, l’entreprise se dote d’une culture, d’une organisation et de modes de fonctionnements reposant sur l‘itération.

Au cours de cet article vous trouverez les éléments relatifs à l’importance d’adopter une organisation centrée produit. Vous découvrirez de même ses composantes et des premiers éléments pour initier le changement. Cet article est donc à destination d’entreprises qui souhaitent devenir « customer centric ».

1. L’expérience client

Pour améliorer l’expérience client, l’entreprise doit faire abstraction de son offre de produits et services pour répondre aux besoins clients. Si cela est vrai, pourquoi une organisation centrée produit ? Ne risque-t-elle pas de remplacer ses silos fonctionnels par des silos produits et d’être victime de cannibalisation ? Non car la finalité de l’organisation centrée produit est de recentrer ses initiatives sur la réponse aux besoins utilisateurs.

2. La granularité

La vision et la stratégie de l’organisation se déclinent au niveau de ses produits pour assurer leur cohérence d’ensemble et leur complémentarité. La définition des composantes d’un produit s’élargie. Il peut s’agir d’un canal d’interaction ou d’une étape du cycle de vie client, comme par exemple l’étape d’entrée en relation client qui peut elle-même être sous découpée selon le canal (moteurs de recherche, réseaux sociaux, publicité, …).

3. L’autonomie opérationnelle

Ainsi, le management obtient des garanties sur l’orientation dans laquelle l’organisation s’engage et offre une autonomie opérationnelle qui permet de décentraliser les décisions et ainsi de gagner en efficacité. La stratégie est définie, les moyens pour y répondre s’ajustent en fonction des attentes du marché via le mécanisme « Tester – Apprendre – Adapter » (en anglais, « Test – Learn – Adapt ») mis en avant dans le célèbre livre Lean Startup d’Eric Ries. Les clients s’inscrivent alors au cœur des moyens mis en œuvre pour exécuter la stratégie définie.

4. L’adaptabilité

Une grande rupture induite par l’organisation centrée produit est la fin de l’organisation dépendant de projets pour évoluer. Le produit n’a pas de début, il est constamment réexaminé selon l’évolution de l’environnement. Le produit n’a pas de fin, il est sans cesse en évolution à mesure des cycles de tests, d’apprentissage et d’adaptation.

Par ailleurs l’organisation centrée produit émerge comme la solution pour concrétiser l’Agile : au-delà de suivre la méthode, il s’agit avant tout de régulièrement mettre sur le marché des évolutions incrémentales.

Les succès d’une organisation produit ne sont plus à démontrer et compte de grands adeptes comme Spotify ou Google.

1. La stratégie

Un exercice se recentrant sur la définition de la vision et des résultats à atteindre, avec la contribution attendue de chaque produit. La définition des moyens pour atteindre ces résultats restent à la main des équipes. L’affectation des ressources entre produits se fait donc en fonction des contributions attendues aux résultats.

2. Le management

Le maintien de la structure fonctionnelle est impératif pour assurer la cohésion d’ensemble, le partage des bonnes pratiques, le développement des compétences des collaborateurs. Pourtant chaque collaborateur se voit affecté en tant qu’expert de son domaine à un produit. Les managers deviennent donc des coachs plus que des contrôleurs.

3. Le pilotage et reporting

Les objectifs de l’entreprise et de chaque produit sont définis lors de la phase stratégique. Chaque produit définit ses indicateurs opérationnels qui sont suivis à une fréquence rapprochée (hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle). Ces derniers permettront l’atteinte in fine des indicateurs stratégiques.

4. Les talents & compétences

Nous les évoquerons dans la section suivante.

5. La méthode & le processus

La généralisation du Lean et de l’Agile est essentielle. Un enjeu – une fois chaque équipe produit mise en place – est d’assurer le partage et la transversalité des initiatives en cours, via un ensemble de rituels.

Les processus doivent être vus comme des outils permettant de faciliter le quotidien qui sont donc constamment à réévaluer en fonction des difficultés auxquelles les équipes font face.

L’essentiel est de rapidement mettre en place la boucle itérative « Tester – Apprendre – Adapter ».

Pour ce faire, il est préconisé d’aborder le changement dans un premier temps par le haut, c’est-à-dire au niveau du management. Cela passe alors par l’évolution de l’expression des ambitions stratégiques mais aussi par de l’organisation avec la structuration d’équipes produits.

Par la suite, le changement doit continuer par le bas, au niveau opérationnel, via la définition d’indicateurs de suivi opérationnels, la diffusion d’une méthodologie commune, la mise en place de canaux d’échange client pour les tests et le développement de nouveeaux rôles et responsabilités. Nous les détaillons ci-dessous. Ces derniers contribuent à renouveller les compétences disponibles au sein de l’organisation.

L’UX Designer, la voix du client

La proximité client, le fait de mieux capter les retours « terrains » et d’en tirer les prochains besoins d’évolution du produit à tester passent par la mise en place d’un pôle fonctionnel « Expérience Client » et principalement par la mobilisation d’UX (User Experience) Designers au sein des équipes produits. Ces derniers cartographient les parcours utilisateurs et les attentes d’évolution à partir des irritants des différentes cibles, les personae. Seul le rôle d’UI (User Interface) est spécifique aux produits digitaux. D’autres compétences de design seront nécessaires pour les biens physiques par exemple.

Le marketing, la donnée client

La proximité client et l’efficacité de la boucle itérative « Tester – Apprendre – Adapter » reposent aussi sur la collecte, le traitement, l’analyse et le suivi de données. Il est ainsi nécessaire d’investir dans une suite d’outils permettant cela. De plus, il est primordial que l’équipe produit dispose des compétences adéquates. Ce rôle peut alors être rempli par le Product Manager (cf. ci-dessous) ou nécessite l’intervention de rôles spécifiques en fonction de la nature de l’activité et de la complexité des données. Quoiqu’il en soit, la mobilisation du marketing est nécessaire pour compléter le panel de données clients, suivre les tendances du marché via le benchmark et compléter les recommandations.

Le Product Manager, le chef d’orchestre

Le Product Manager est le responsable des initiatives lancées pour améliorer le produit. Il collabore avec l’ensemble des parties-prenantes afin de prioriser les attentes des utilisateurs / clients et concevoir les solutions pour y répondre. Il assure la 1. désirabilité des évolutions futures avec eux. Ensuite, il interagit avec les collaborateurs pour identifier la 2. faisabilité de la solution envisagée ainsi que les délais et les coûts, par exemple liés aux développeurs pour les produits digitaux (évidemment) ou la Recherche & Développement et le packaging pour la grande consommation. Appuyé par le marketing sur les revenus potentiels de la cible, il calcule enfin la 3. viabilité financière. Les solutions retenues et priorisées constituent la feuille de route du produit. Il coordonne sa mise en œuvre puis il assure le lien avec le management et monitore la progression des indicateurs clés.

Le coach Agile ou le Product Ops, le métronome

La mobilisation du coach Agile est fortement recommandée pour initier et accompagner le changement. Le rôle préconisé ici est plus large qu’un traditionnel SCRUM Master et s’approche fortement du Product Ops des entreprises de technologie. Ce coach Agile adapte tout d’abord les méthodes issues de l’Agile selon les besoins de l’équipe pour poser les rituels facilitant la collaboration et la communication. Il déploie ensuite l’outillage permettant des gains de productivité. Le coach Agile contribue de même à l’identification et la mesure des indicateurs de suivi de l’activité. Il assure enfin la transversalité des opérations en veillant à la synchronisation de toutes les équipes produits et fonctions supports, en priorité pour gérer les dépendances.

Des affectations au produit stables

Comme souligné quelques lignes plus haut, le produit implique la mort du projet. Les étapes décrites précédemment 1. désirabilité, 2. faisabilité et 3. viabilité faisaient, avec le projet, l’objet d’un cadrage unique mobilisant ainsi des compétences particulières à un instant t. L’exercice est maintenant permanent pour assurer en permanence l’adéquation de la feuille de route avec l’environnement en perpétuelle évolution. Cela renforce le besoin d’avoir des collaborateurs affectés au produit sur des périodes longue durée. .

Vous avez désormais quelques clés pour transformer votre entreprise en organisation centrée produit. Kanbios propose de vous accompagner sur l’ensemble de ce processus :

• Stratégie : accompagnement du management dans l’exercice de planification stratégique, la définition et le suivi des objectifs, l’identification de périmètre pilotes;
• Organisation : identification des spécificités métiers et définition du modèle organisationnel cible de vos équipes produits ;
• Renfort des équipes : mise à disposition de l’ensemble des expertises nécessaires pour compléter vos équipes ou les accompagner dans leur développement avec des profils UX (et/ou UI) Designer, Product Manager, Coach Agile.

Nous nous appuyons en plus sur notre partenaire Obea pour l’élaboration de plan d’accompagnement au changement, l’accompagnement en gestion des Ressources Humaines et la communication auprès de vos équipes et clients.

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